Ben jij een ja-knikker? Hoe uit de pas lopen de organisatie helpt.

03 okt 2016 - Reacties

Je directie is laaiend enthousiast over een nieuwe visie. Jij hebt je bedenkingen. Voorzichtig probeer je te peilen wanneer je feedback kunt geven. Direct als je manager verder praat, denk je: wat ik dacht, was ontzettend dom om te denken. Want je directe collega’s knikken met haar mee. En je weet hoe je manager op feedback kan reageren. Die felheid, daarop zit je niet te wachten.

Durf je dan toch jouw mening te geven?

Waarschijnlijk niet. Nederlanders; we zijn niet op ons mondje gevallen. We houden van vergaderingen waar iedereen z’n zegje kan doen. Maar als het gaat om bijvoorbeeld je leidinggevende feedback geven, dan zijn we wat voorzichtiger. En doen we ook echt allemaal ons zegje? Of zeggen we dat wat we denken dat slim is om te zeggen?

Gekscherend wordt wel eens gezegd tegen mij: “Ik pas wel op. Als ik zeg wat ik echt denk, dan is mijn kop eraf.” Dat is een beeld dat je niet graag letterlijk voor ogen krijgt. Maar de ontstane situatie is volgens mij voor niemand wenselijk. Want welke belangrijke informatie wordt daarmee verzwegen? En hoe kun je samen echt verantwoordelijkheid dragen?

Dit zwijgen tussen mensen in een organisatie kan, zoals ik dat noem, een disfunctioneel patroon zijn. Een patroon dat ingesleten is en dat niet helpt.

Een poosje geleden had ik een opdracht. Van de directie kreeg ik de vraag om een strategisch plan te maken. Want ze had en idee en wilde meer focus in de organisatie, zoals ze dat verwoordde. Een vraag die natuurlijk vaker gesteld wordt en heel relevant kan zijn.

Vaak ga ik opzoek naar obsevaties en feiten. Maar neem ik ook in de analyse de interpretaties en normen van het team mee. Vandaar dat ik ook de medewerkers sprak. Zij zijn randvoorwaardelijk voor het slagen van het project. Ik ging de gesprekken aan, met als doel die informatie die voor het strategisch plan was bedoeld, boven tafel te krijgen.

Tijdens de gesprekken met de medewerkers noteer ik nauwkeurig alles wat over het onderwerp werd verteld – ik let vaak op de introductie en op de bijzinnen. Terwijl ik naar de feitelijke informatie en bronnen vroeg, werd hele andere dingen gemeld: “Eigenlijk snap ik er niets van." "Tja, er zijn wel meer van dit soort ballonnen opgelaten” en “Als je hier tegengas geeft, lig je er zo uit.” Of “Ze wil wel focus, maar ze gaat telkens een andere kant op; volgens mij weet ze zelf ook niet wat ze wil.” " Je wil die informatie wel, maar zover zijn we helemaal nog niet met onze organisatie."

Kortom: er kwam veel meer boven tafel, waarbij het niet direct ging over de feitelijk informatie, maar wel over het idee. De twijfels, de onrust, de vraagtekens omtrent het plan werden gedeeld. En dat alles was niet gedeeld met de directie, noch met elkaar. De directie had de neiging overtuigend over te komen en de mensen wilden niet graag “hun kop eraf.” Dus tot nu toe deden ze maar wat om niet in kwaad daglicht te komen staan. 

Even de praktijk gesimplificeerd. Maar uit de observaties, de geprekken en de gedeelde informatie. kon ik uit dit verhaal leringen trekken, die ik graag met je deel. En als jij je ervan bewust bent, kun je ook in jouw organisatie je voordeel ermee doen.

-       In een organisatie zijn patronen die functioneel of disfunctioneel zijn en die vaak te maken kunnen hebben met het vraagstuk. Hier was het patroon dat de informatie niet werd uitgesproken naar de directie, mede door het gedrag dat je werd afgestraft als je wat uit de pas liep. En juist dat zorgde voor een vraagstuk bij de directie. Want hoe kon ze een keuze maken over haar idee? Eigenlijk niet, omdat het team onvoldoende kennis inbracht. Ze zocht voor dit vraagstuk hulp van buiten. In de praktijk dacht de organisatie met haar mee, maar bracht de gedachten niet in. Zo werden de valkuilen en pluspunten niet gedeeld.

-       Bij elke opdracht die je krijgt, ligt de focus ergens op. Vaak is die focus een onderdeel van het probleem. Door de opdracht direct over te nemen zonder alert te zijn op mogelijke patronen die dit probleem veroorzaken, wordt het probleem van de organisatie uiteindelijk vaak niet opgelost. De vraag of probleemstelling ontstaat namelijk altijd binnen de context, zoals de werkelijkheid door deze persoon wordt gezien (interpretaties). Daarnaast wordt het als een probleem gedefinieerd binnen de normen (“zo moet het zijn”). De oplossingen worden vaak ook weer gezocht binnen de bestaande context.

Teruggaand naar de vraag die ik kreeg: “Wil je een strategisch plan voor ons maken, zodat we weten wat we nu moeten doen?”

Het delen van alle meningen en de tegenspraak is normaliter niet iets voor een strategisch plan, zou je denken. Maar juist dat wat boven de tafel kwam, wat in de organisatie niet gedeeld werd, was volgens mij de sleutel tot de verandering die tot dan toe niet was gelukt.

Want waarom hadden ze mij nu ingehuurd? Juist omdat het idee wat ze hadden, maar niet slaagde. Omdat wel iets werd gedeeld, maar niet alles wat noodzakelijk leek. Omdat de directeur ook zocht naar inhoud en zelf telkens dan maar nieuwe dingen bedacht. Als oplossing had de directeur bedacht dat ik een plan moest schrijven. Alleen dat plan zelf, dat zou ze volgens mij niet verder helpen. Omdat de medewerkers die noodzakelijk waren voor het plan, onvoldoende hun kennis hadden ingebracht. En omdat ze hun bedenkingen niet met directie deelden.

In deze opdracht hebben we dan ook interventies georganiseerd en ruimte gemaakt voor “Gevarenzones en Alarmsignalen”. Ik heb de directie meegeholpen om kwetsbaar te mogen zijn, haarzelf kwetsbaar op te stellen. En vragen te stellen en verschil te waarderen in plaats van stevig te poneren en te denken dat er een waarheid is.  Dat heeft enige tijd nodig gehad; het patroon was al zolang aanwezig in de organisatie.

Pas toen de medewerkers voelden dat het niet meer ging over goed of fout, er meerdere meningen naast elkaar mochten bestaan toen was er ruimte voor nieuwe ideeën, kon men meer voortbouwen op elkaar. Daarnaast voelden mensen zich opgelucht omdat de angst die er heerste als je wat zei, gedurende het traject verdween.

Ik vind het altijd moedig als mijn opdrachtgever het lef heeft om, ondanks de opdracht (“Maak een strategisch plan, zodat ik weet wat we moeten doen”), ook een extra pas naar achter te maken, opzij te stappen en ruimte te geven op iets wat nog niet gezien was. Graag help ik daarbij, zodat teams met al hun goede bedoelingen, maar ook hun zorgen, samen verder kunnen komen, vanuit de bedoeling waarvoor zij zijn.

En ik vind het moedig als jij na dit blog bedenkt dat je niet altijd een jaknikker hoeft te zijn en dat feedback eenieder kan helpen. Verschillen van mening zorgen dat een ander opnieuw en anders kan kijken naar zijn perspectief. Loop eens uit de pas, om samen weer verder te kunnen lopen. Verdiep en doorgrond ook eens in vragen de mening van de ander. Wat bedoelt die nu echt. En waarin zijn jullie ideeën gelijk of verschillend. Hoe helpt dat elkaar?

Wil je ook eens een Verse Blik op jullie uitdagingen? Ik spreek je graag vrijblijvend in een gratis kennismakingsgesprek. 

Laat een reactie achter

 
  • Ilse 04-10-2016 om 13:35

    Je maakt mij dag een stuk lichter. Ik wil graag verder met je spreken over jouw aanpak om teams uit hun patronen te halen! Ik hoorde al goede verhalen over jouw aanpak. We zijn nieuwsgierig!

  • Diane Twitter Linkedin 01-01-2017 om 19:51

    Diane, Een goed artikel. De medewerkers zijn het goud van je organisatie. Naar hen moet je luisteren. En met luisteren bedoel ik ook echt luisteren. Doe je best door hun bril te kijken naar hun situatie. Een bedrijf waarbij medewerkers lange dienstverbanden hebben weten echt wel waarvoor ze elke ochtend naar hun werk gaan. Ik luister dagelijks naar medewerkers. Alles wat ze doen heeft een positieve intentie. Echter door de verschillende wereldbeelden die zij en het management hebben begrijpen ze elkaar niet of onvoldoende. Het artikel geeft dat goed weer. Daardoor is er vaak wederzijds onbegrip, ondanks dat beide het bedrijf willen verbeteren. Whats in for me, is belangrijk voor de medewerker. Een verbetering, die ze zelf aandragen in hun eigen werkomgeving, is meestal van grote waarde. Als je deze verbeteringen als management toekend, krijg je er vaak veelmeer voor terug dan je zou verwachten. Waardeer je medewerkers.

Reacties

Wat vind jij van dit artikel? Graag hoor ik jouw mening, tips en visie! Delen is tenslotte vermenigvuldigen.

Laat een reactie achter
Diane Siemelink, Owner Verse Peper

Diane Siemelink, Owner Verse Peper

Diane Siemelink denkt graag mee met uitdagende veranderkundige vraagstukken. Bij organisaties gaat het om de mensen. En de diensten die zij bieden en vormgeven. 

Ze helpt organisatie met hun uitdagingen. Door mensen anders te laten kijken. Nieuwe mogelijkheden in hun repetoire toe te voegen. Ze komt ze met een frisse blik en scherpe vragen. Brengt de buitenwereld binnen. Waardoor nieuwe mogelijkheden ontstaan. Ze staat voor duurzame resultaten.

Ze helpt teams en individuen met hun (persoonlijke) groei. Ze verzorgt onder andere trainingen en interventies op het gebied van "Waardenloos luisteren", "Verse Blik" , "Buiten de lijnen," en Energieboost. Ze Coacht leidinggevenden en teammanagers om veranderingen te realiseren. En is veelvuldig spreker en inspirator als het gaat om deze onderwerpen. 

Diane Siemelink is afgestudeerd als Sociaal Wetenschapper aan de Universiteit Utrecht. Zij heeft studies gevolgd bij het Tias in retail- en dienstenmarketing en is ze opgeleid en werkzaam als veranderkundige/ Interventiekundige. Ze heeft jarenlange ervaring bij dienstverlenende organisaties, non-profit en profit organisaties.